快速并购,快速整合
冯伟表示,新疆项目一年要消耗大量粮食、尺度煤、水,资源就地转化出的产品近万吨。 2010年科伦药业共出产28.5亿瓶/袋,销售26.5亿瓶/袋,海内市场据有率约33%。
科伦药业输液产品到达终端分为一次运输、二次运输两个环节。因此并购后要做良多工作。马上就有人来指着我把我骂了一顿,说纸箱不让踩。其中,“输液巨头”科伦药业实现营业收入23.11亿元,同比增长29.43%;实现净利润4.1亿元,同比增长57.7%。但香港市场交易不活跃,估值很低,科伦药业遂主动抛却了上市。周计划更为具体,直接告诉每个出产线出产哪些产品,什么时候出产。二次运输则由经销商负责从仓库运送到病院和下属县城。 ”冯伟增补道。目前科伦药业已建的PIVAS主要分部在云南、重庆、浙江、江苏等地。
1988年高考落榜的冯伟去一家国企烧了接近三年锅炉。上半年,科伦药业进一步进步软塑化产品在输液产品中的比例,特别是自主立异研发的可立袋输液产品。但市场容量最多每年消化100多亿瓶,行业规模几乎已触到“天花板”。
2010年6月3日,科伦药业成功登陆深交所,首日收于每股89.64元的高位,召募资金50亿元,超募资金高达30多亿元。
本钱高地3、出产环节
相反因为市场竞争或者没有仓库,经销商要求少量多次供货,在单位本钱上升的情况下则会收取逾额运费。 ”科伦药业CFO冯伟在接受《首席财务官》杂志专访时揭开了近年来高速成长背后的秘密。
不久之后,在一个无意偶然的机会,科伦药业熟悉了一家美国上市公司,遂但愿通过海外渠道进行曲线融资,其形式也就是近年颇为盛行的反向收购上市。产品出产数目、经销商的选择、销售价格、销售数目、售后服务均由销售服务部同一治理。 2009年底,这13家公司的销售收入已达14.62亿元,占科伦药业总收入的45%。不同级别奖励不一样,这叫“人才贡献奖”。分管该部分的冯伟先容,物流监管部的主要工作为,采集每个企业物流本钱的变化情况,结合市场分析原因,同时找出最大化节约物流本钱的方法。 1992年前后恰是旧会计轨制向新会计轨制转换的一个过程,冯伟在电大学到的审计知识有了用武之地,并迅速成为业务骨干。冯伟举例说明,“火车一次运输量是60吨,但客户不愿意要这么多。
快速并购,快速整合
目前,科伦药业的非大输液产品有粉针、片剂、固体系体例剂等。在这并购的13家公司中,当年盈利在100万元以上的仅仅两家,其他均处于亏损或微利状态。上市谈判从2006底开始,2007年着手实际申报,终极双方签订协议后未获有关部分批准。 ”
此外,科伦药业的QC轨制也让冯伟很着迷。销售环节则可利用大输液原有的分销网络体系,终极实现工业链各环节整合的本钱上风。 “针对大输液的行业特点,我们把本钱治理的重心聚焦在销售环节、物流环节和出产环节,力争把这三个环节毛巾里的水分挤干。按照过去科伦药业并购重组的惯例,总部一般外派一位主管和一位副总与公司前总经理组成核心领导团队,同时外派出产、设备、质量、后勤、财务这几方面的人组成核心团队。一般来讲,产品运输到目的地,有多种选择,科伦药业则从本钱竞争的角度建议客户采取最佳方式。
尽管科伦药业近年来不断通过产品立异和调整产品结构进步收入和利润,但终非长久之计。 ”
物流本钱在科伦药业内部由物流监管部治理。
事实上,早在四年前科伦药业就开始筹建新疆项目,欲将之打造成与大输液工业等强格式的第二工业。
在经由两轮筹备上市失败后,科伦药业仍是决定回归A股市场。这一过程中通过多轮高水平的审计和外部机构的咨询建议,使得科伦药业财务整体水平有了很大进步,财务团队取得了长足的提高。
“当时为了清点,我站在纸箱上面点数。此外销售服务部还肩负一个重要的工作,即治理每条销售通道是否畅通,产品是否销售到终端机构。假如选择其他地方,仅物流本钱一项就把原料本钱的上风抵消了。科伦药业在2007年预备上市召募资金时就曾有过动议,他们发现,大输液作为中国医药(20.24,0.00,0.00%)产业五大制剂之一,市场需求量大,销量不乱,成为我国发展最快速的制剂细分行业。 “他们长年在外出差,走访客户,对产品销售进行追踪跟进,了解经销商的销售情况和工作情况。 “只要专心学,无论是做什么,实践最重要。采购部也会提前铺排库存,通知供给商。
从锅炉工一路转型成为中小板上市公司CFO的冯伟一直夸大,走到今天不乏命运运限好,但实践更重要。
一个无意偶然的机会,冯伟作为外助匡助科伦药业晋升财务治理水平,意外发现这家民营企业的综合治理基础非常到位。包括从决议计划层到执行层,怎么对待并购企业,文化的融合等。
因此,科伦药业得以有效地把握经销商库存量、资金量、补货速度、服务质量等具体情况,降低了风险。少则呆三月多则半年,只有企业的新领导团队达到要求,教导团才能回撤。中间环节利用提高前辈的工艺和出产线,过滤技术、发酵技术、环保措施等方面又拥有了后发上风。
主攻三大本钱高地
“我们是一家出产快速消费医疗产品的企业,单位每瓶输液产品毛利率都很低,要靠规模制胜,必需注重对本钱的控制。
今年年初,科伦药业用上市召募的部门超募资金收购桂林大华。 ”冯伟并不讳言其本钱控制的“杀招”。
对于出产基地遍布全国、销售网络交错密集的科伦药业,必需想尽办法优化占营业收入比例超过5%的物流本钱。
科伦药业内部有一个口号“库存是万恶之源”,因此除了法定需要在库房待检、正常周转必需有一定的库存外,其他产品必需尽快销售出去。对员工的考核主要从产能、能耗、人均利润贡献水平三方面进行,所有指标考核均与员工的工资挂钩。桂林大华是一家头孢类抗生素原料药及粉针剂出产企业。
科伦药业是一个典型的以销售为导向的企业,这是充分竞争行业的一大特点。 ”冯伟至今还记得当时的那次震撼。
冯伟表示,产品软塑化是未来市场的发展趋势,产品毛利率高。其中,毛利率较低的玻瓶输液产量同比下降20.23%至4.7亿瓶,而毛利率较高的塑瓶、软袋产品同比增45.71%至10.4亿瓶。而科伦药业则但愿在未来的5~10年内发展玉成球中等发达医药企业。因为药粉和输液是配伍使用,可以最大化利用大输液的销售平台和网络上风以及市场的影响力。在单调枯燥的工作期间冯伟报考电大学习审计和会计,1992年通过竞聘赢得了担任出纳的机会,自此职业道路进入了另一个发展轨道。比拟最大的竞争对手双鹤药业(16.15,-0.09,-0.55%)营业收入10.96%和净利润2.19%的增长率,增速显然高出一头。科伦药业预计新疆项目全部出产后可实现年销售收入68亿元,净利润14.84亿元,
2011年3月28日,科伦药业决定斥资40亿元在新疆伊犁建立抗生素出产基地,一期产品硫氰酸红霉素预计最先将于2013年实现部门产能,施展规模上风集中出产几种抗生素中间体,以此来完善抗生素工业链。因此科伦药业每年都会根据出产企业现有产能和新增产品制定销售目标。
试水双引擎格式
在出产线员工治理方面,科伦更是施展精益质量治理法精华。充足价廉的资源供给,使科伦赢得了工业链上的初始本钱上风。为鼓励客户大批量要货,我们不仅承担运费,还提供一定的仓储补贴费。科伦药业一直以为,良多技术诀窍立异都是一线工人创造的,因此每年都会对重要的成果进行奖励和推广。假如留下的人大部门是原来的人,科伦药业则会派一个“教导团”去增援,手把手按照科伦药业的治理轨制和方法进行教导。为节省本钱,科伦药业的运输主要通过外部第三方物流公司完成。
资料显示,科伦药业在2003年到2009年间,先后花费1.5亿元并购了13家公司。比拟之下,大输液领域的另一龙头——双鹤药业却在过去10年中屡屡在收购上折戟,后来不得不通过一系列的资产剥离全面瘦身计划才走出漂亮的“U”型反转形态进而重回增长通道。整个体系联动要非常灵活,反应迅速,目的在于最大限度减少库存和占用资金。
资料显示,科伦药业在全国57个销售片区向5800余家各级经销商销售科伦产品,雇佣了4000多名销售职员;同时与2150家二级以上病院长期保持不乱的业务关系,并与各级经销商共同维护25000家二级以下的医疗终端机构。
与主业发展得顺风顺水不同的是,科伦药业的IPO之路却一波三折。在科伦药业内部,玻瓶、塑瓶、软袋等不同包装材料的产品都会制定一个公道的运输本钱。然后是周计划。但即使促进包装更新进级,进步附加值,市场仍是有限。产量高、能耗少、工资就越高,这种意识一直贯串到最基层的员工。
每年科伦药业通过各级经销商将数亿袋输液产品销售到全国各个角落。
并购从来都是医药行业快速成长的捷径,大输液行业也不例外。然后得出每个出产企业的产品结构,销售的月计划、出产计划、采购计划以及资金铺排。 ”在冯伟看来,物流本钱的优化是个长期而琐碎的系统性工作,需要持之以恒。在这个过程中,科伦药业只需通过销售服务部100多名员工治理整个经销体系,人力本钱的运用非常精干。
本钱高地2、物流环节
同时科伦药业还通过建立PIVAS(静脉药物配置中央),严格按照无菌操纵配置药液,避免在传统的配液过程中泛起污染题目。同时考虑到经销商的二次运费,公司也会对产品价格相应调低。通过QC流动一方面可以发现立异人才,另一方面可以节约本钱、节约能源、进步工作效率。
冯伟表示,并购是否成功枢纽在于后期整合。然后再告诉员工如何进一步进步收入,如何进步劳动效率。
对于科伦药业而言,分部在全国各地的出产基地只是本钱中央,在保证质量安全的条件下进行满负荷出产,保证销售供给。
收购后的业务重组、后续治理都必需跟紧节奏。
够励志,够出色
固然过去10年的三次IPO仅审计就花了2000万元,但冯伟却以为“很值得“。 “假如车皮可以运800件,对方只要500件,但运费是一样的。吞并收购形成了一张由出产基地和经销商形成的巨大网络,各种产品也通过这个网络销售到全国各地。假如辅导效果好还有奖金,这样达到了快速复制的功能。首先,对原先的团队进行综合评估,判定是否符合要求,能否胜任相关岗位。之后公司开始改制预备上市,但因为外资化妆品企业加入海内竞争,这家公司的利润日益下滑,终极与上市失之交臂。
本钱高地1、销售环节
科伦药业凭借强盛的本钱控制能力在大输液行业中长期保持高毛利,其市场据有率也逐年上升。一次运输由科伦药业承担运费,将产品运到客户指定地点,如仓库。假如治理不好就赚不了钱,所以这个行业对治理水平的要求很高。既给病人提供了无菌、安全的药品,又为病院提供了增值服务,同时也匡助经销商保持不乱的销量。
说来也许难以置信,现已是300亿元市值医药巨头CFO的冯伟的第一份工作竟然是——锅炉工。吃一堑长一智,只有做了才会理解这是怎么回事,才会明白这些中间过程需要思索哪些题目。这部门工作主要由部分的执行总经理负责,也叫大区经理。
之所以选址伊犁,是考虑到当地充足且相对廉价的粮食、煤炭、水等资源供给上风,能够实现全工业链的低本钱上风。
IPO一波三折
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冯伟先容,去年公司按照这套模式收购了五家企业,目前运行效果良好。同时公司还鼓励现有企业培养后备干部,假如推荐的一个总经理级别的干部,经由一年实践检修证实确实能胜任,将对原来的团队进行奖励。首先,科伦药业核定了不同包装形式输液产品的本钱,即水电气加人工。在筹备上市的过程中,科伦药业上市的进程因“非典”延迟,并在2005年通过有关部分聆讯。 2008年3月,科伦药业启动了A股上市计划,开始股权改革,并以每股40元的价格引入新股东新但愿(18.38,-0.23,-1.24%)和湖南涌金,尽管途中碰到5.12地震、全球金融危机等意外波折,但终极顺利登陆深市中小板。当然根据不同的消费需求,科伦药业对销售指标、销售品种的搭配、回款周期会进行综合考虑。早在2000年,科伦药业销售收入仅1亿元、利润仅2000万元时就但愿申请去香港创业板融资。 “当然治理轨制也很严格,执行这些轨制不仅仅能进步收入,技术、治理方面也能借助科伦的平台得到迅速进步。科伦药业收购后做的第一件事就是给员工的工资涨40%。
冯伟表示,根据采购、水电气、人工本钱,财务部会做付款资金计划,测算需要多少资金,假如回款不够,是否需要融资等。 ”冯伟以为对市场的透彻把握是整体营销本钱优化的先决前提。
实践证实,科伦药业在资本市场是个长袖善舞的好手。
文/王馨妍
。基层员工都能无论不顾你的职位和权力,对工作这么有责任心,给我留下了非常深刻的印象。可以说,冯伟的CFO职场糊口生计绝对是同行中难得一见的出色励志故事。
跟着2011年半年报新鲜出炉,医药板块以靓丽的业绩、强劲增长的势头吸引了投资者的关注。
因为57个销售片区的经济发展水平、客户消费能力、人口老龄化、市场竞争情况等存在差异,科伦药业则根据综合因素选择高、中、低端产品进行组合,以实现经济有效地知足当地的需求。我们还通过产品的组合,将空间最大化利用,最大限度的控制本钱。